日本では未だに「AI万歳」的な報道や記事が多く見られますが、米国では「Workslop」に関する情報が溢れ出てきています。「Workslop」とは「work（仕事）」と「slop（残飯・汚水）」を組み合わせた造語で、一見完成度が高く見えるが、実際にはタスクの進捗に貢献しないAI生成の低品質な業務成果物のことです（スタンフォード大学とBetterUp Labsの研究者が2025年9月にハーバード・ビジネス・レビューで発表した概念）。 AIを業務に活かそうとしている日本企業でも「Workslop」は多く発生していますが、それらに関する報道は目立っていません。「Workslop」の特徴は、見た目は整っており、文章や資料としては自然で構成もきれいに見えるため、作成者は「完成した」と感じやすいところにあります。 しかし、実際には、①業務を意味のある形で進めるための実務的・実質的なステップが欠けている、②結論や根拠が曖昧で次のアクションを判断する材料が不足している、③受け取った側が内容を解読するのに時間を費やしたり大幅に修正する必要がある、という欠点を持って

ゆで太郎システムの池田智昭社長は、外国人社員の必要性を対外的に訴えているために、様々な誹謗中傷を受け、ボイコット運動も仕掛けられている。しかし、池田社長は、懲りずに外国人材の必要性を公に訴えることが必要と確信し、再びインタビュー（経済界）に応じた。 ゆで太郎システムでは、正社員700人のうち外国人が500人。大卒初任給は35.5万円で、業界最高レベルを自認している。日本人と外国人で人事上の不平等はなく、すでに外国人社員から、マネージャー1人、店長12人、副社長16人が登用されている。 一部の関係者は円安を背景に「日本の魅力は落ちていく」と発言しているが、池田社長は、今後についても、「ミャンマーだと月収1万～2万円の若者たちが、当社では月25万～30万円稼げるので 毎月10万円をミャンマーに送ることが可能です。2カ月でミャンマー人の年収が送金でき、1年で5、6年分を送れます。これだけのお金があれば商売をやる、土地を買い家を建てるなど、家族の生活の面倒を見て、お釣りがくるはずです。それを考えれば、アジアの国々にとって日本はまだまだ魅力のある国ではない

外国人政策を担当している小野田紀美大臣の能力不足がどんどんバレていく。11月2日、小野田大臣は、「特定技能」という在留資格に関し、「生産性向上と国内人材の活用、処遇改善などを行ってもなお人が足りない時の制度だ」という前提を強調した上で、「AIの発達などによって、受け入れ上限数は拡大どころか、時代が進めば縮減してしかるべきだ」と述べたという。 思わず笑ってしまった。現在、深刻な人手不足と直面している「飲食」や「介護」で、具体的にどのようにAIを活用すれば、苦悩している人手不足を解決できて、「受け入れ上限数を縮減」できるのか、具体的にご教示願いたいものだ。現実問題として、AIによる人員削減効果は、米国における一部の業種や企業でしか観察されていない。それどころか、AIを使っている多くの企業では、AIが高速で吐き出す選り取り見取りのアウトプット（実務に使えないゴミが多い）に振り回されて、労働強化が問題になっている、というのが実情である。 そういう状況下で、「受け入れ上限数を縮減」できると言っているのだから、よほどAIに詳しいのかと思ったら、「私自身は今の

外国人材を雇用している企業に関するポジティブな記事をポストすると、「日本人が集まらないのは賃金と労働条件がマッチしていないだけ」「ちゃんと見合った給料を出せば日本人は来る」「外国人の寮の費用や管理費相当を賃金に上乗せして募集すれば、真面目で生産性の高い日本人は来る」というコメントを少なからずいただく。ただ、これらのコメントに欠けているのは、労働者の「質」の問題だ。賃金を上げた場合に来てくれる日本人の「質」が、外国人材を下回るとすれば、賃金を上げてまで日本人を採用しようと思う経営者はいないだろうからだ。 無論、「自国でも仕事にありつけない貧困国の底辺層で、満足に日本語も話せずサボる事だけ熱心なクズなのが外国人」「シャチョーさんがいなくなるとお決まりのぐーたら勤務に逆戻りというのが外国人」「外国人はサボってばかりで働かない」というコメントがあるように、一部にダメな外国人材がいることは紛れもない事実である。しかし、500社以上の求人企業に対するアンケートで評価すれば、日本人と外国人の全体像をある程度窺い知ることができるはずだ。 全国雇用協会では、面接会

日本における人材大手のビジネスモデルは、「上澄み人材✕知名度のある大手企業」というマッチングを主軸にしている。このため、ストライクゾーンが極めて狭い範囲に留まっている。それどころか、「上澄み未満の人材」を「有名な大企業」で集客したり、「無名の中小企業」でも「上澄み人材」を雇える、という幻想を振りまくという「ミスマッチングなビジネス（ありていに言えば「詐欺」）」で稼いでいる。ここは、「人材紹介」という「業態」における最大の急所でもある。 日本全国に企業は367万社（2021年）あるが、上場企業は0.1％の3,951社しかない（2024年9月末）ので、求人企業を上からS・A・B・Cで分類すると、企業数はS：A：B：C＝1：10：100：1000の構成比と想定することができる。一方、就労者は、大企業：中小企業＝3：７だから、S：A：B：C＝1：2：3：4と推定しても差し支えない。この場合、「職業紹介」が得意にする分野を広く捉えた場合（S＋A）でも、そのストライクゾーンは全体の0.3％（＝3×11÷11,110）にすぎない。 例えば、マイナビは、「割合で

「イノベーション」の本質を理解するには、Airbnb が成功した経緯を調べることが役に立つ。じつは、Airbnb の誕生によって切り拓かれた市場は、それまでまったく存在していなかったマーケットだった。 Airbnbのライバルはホテル業界である。『ホテル業界の標準的な品質基準に照らせば、Airbnbははるかに劣った選択肢だ。ホテルの部屋でプライバシーを守られながら滞在するのではなく、見知らぬ人のアパートの床に敷かれたエアマットレスや簡易ベッドで寝るのに金を出す者などいるのだろうか』と訝られるのが関の山だった。ところが、Airbnbのサービスが始まると「エアマットレスや簡易ベッドで寝るのに金を出す者がおおぜいいる」ことが明らかになる。Airbnbの利用者のうち40％は、「Airbnbがなければ、旅行に出かけなかったか、知り合いの家に泊まっただろう」と答えている。また、貸し手であるホストのほとんどは、「Airbnbが出現するまでは、一部屋だけにしろ、家一軒にしろ、人に貸そうなどとは思わなかった」と証言している。 『Airbnbができる前、旅行者はホテル

日本ではあまり報道されていないが、リモートワークを批判している米国企業の経営者は少なくない。例えば、『リモートワーカーは、働いていないわけではないが、実際には仕事をそれほどしていない』（Blackstone）、『オフィスにいないとプロフェッショナルな成長は難しい』（ディズニー）、『リモートは過去の習慣に戻させる。文化・創造力にとって別物』（JPMorgan Chase）など枚挙に暇がないほどだ。 テスラを創業したイーロン・マスクは、リモートワークを「道徳的に間違っている」として全否定していたし、フェイスブック（現メタ）の創業者マーク・ザッカーバーグは、社内の業績データを示しながら、「在宅勤務者は効率的ではなく、エンジニアはオフィスに来た方がより多くの仕事をこなせる」と述べていた。じつは、ヤフーのマリッサ・メイヤーCEOが、パンデミックが到来する遥か以前の2013年の時点でリモートワークを止めようと試みた時期がある。結局は、社員の猛反対に遭ったので途中で断念してしまったが、当時において、すでに『最善の決断や洞察は廊下やカフェテリアの雑談、人々の新た

ユニクロを創業した柳井正は、「泳げない者は沈めばいい（注：Sink or Swim）」という激しい言葉で知られている。実際、ユニクロの人事は、年功序列などまったく関係のない徹底的な実力主義が採られているので、外からは「ゲゼルシャフト（機能的組織）」的な社風と見られがち。しかし、創業者の柳井正は「日本の強みをユニクロの強みとする」と明言している。日本では、「ゲゼルシャフト」を志向していると見られがちの柳井正ですら、じつは「ユニクロはゲマインシャフト（共同体組織）だ」と認識していることを重視すべきだ。要するに、多くの日本企業にとって、異なる文化の下で形成されてきた「ジョブ型」を基盤にして人事制度を組み立てるのは完全なナンセンスなのである。 （注）『Sink or Swim』は、柳井正が最初に述べた台詞ではなく、元々は、マイクロソフトを創業したビル・ゲイツの言葉である。彼は、「この激動期において、生き残るにはどうすればいいのか？」と問われたときに、インターネットという「破壊的イノベーション」をビジネスにおける「津波」に例えて、「溺れたくなければ泳ぐし

日本において、「ジョブ型（注）＝職務給」は、何度も導入が試みられてきたが、その度に巧みに換骨奪胎されてきた。また、「ジョブ型」を導入することによって、本当に「労働生産性が高まる」というのであれば、とっくの昔に、日本企業においても「ジョブ型」が定着していたに違いない。しかし日本では、「メンバーシップ型」が企業風土に浸透し、「ジョブ型」は根付かなかった。それは、「日本で当たり前とされている働き方」が「ジョブ型」では困難という事実が背景にある。 （注） 欧米における「ジョブ型」とは、仕事の内容を明確に定めて、定義に合致した人材を採用・配属・育成する人事制度のことをいう。「ジョブ型」の場合、JD（Job Description）に明記されている職務を遂行することによって、労働対価をもらうという原則になるので、JDに明記されていない業務は「させない方針」でマネジメントするか、「追加業務に関する追加賃金」を合意した上で業務を依頼する。このため、欧米企業の社内では、「This is not my business」「It’s not my fault」という言

「人手不足は賃金引き上げで解決」という短絡的な言説が広がる。確かに、賃金引き上げでこれまで就労していなかった人たちが就労するのであれば、そういう道筋はあり得る。しかし、賃金引き上げで就労人口がさほど増えないのであれば、賃金引き上げで他社から引き抜けば、引き抜かれた会社では「人手不足」が発生するので、マクロとしての「人手不足」は解決しない。いわゆる「合成の誤謬」だ。 目端の利く経営者だったら、そんなことはわかっている。賃金引き上げ競争は、「崖っぷちまでアクセルを踏み続けるチキンレースにすぎない」からだ。だから、少なからぬ経営者は「人手不足➡企業防衛➡雇用抑制➡賃金抑制➡粗利確保➡現状維持」という戦術を取っている。一般的に想定されている「人手不足➡賃金上昇➡消費拡大➡売上増大」という拡大再生産の方針は取らない。 その背景には、「人口が減っていく日本経済が今後大きく拡大することはない」という諦観がある。そこを打破しない限り、好循環における賃金上昇は実現しない。そこがわかっていない人たちが多すぎる。

移民の話になると、「日本人だけで裕福な国を！」という主張が出てくる。日本の政策論は必ずこうなると言ってよい。移民賛成か、移民反対か？　白か黒なのか、を迫る議論。100％か、それとも０％か？ まあ、分かりやすいからね。 しかし、日本の人口構成だと、早晩、18～34歳と65～74歳が同じ人口になる。そのとき、75歳以上の人口は、18～34歳の人口の２倍の水準になる。この人口比率の問題は、AIやロボティクスでは解決しない。 素直に考えれば明らかなのだが、移民なしで社会を維持する場合、高齢者たちを姥捨山に送るか（姥捨山政策）、若者たちに過度な犠牲を強いる（若者奴隷策）しかないのに、誰も言わない。 キレイゴトで「なんとかなる」というのは、野放図に外国人を入れながら、「なんとかなる」と言ってきた政治家たちと同じ。レベルはそんなに変わらない。 今度は策もなしに「入れるな」と騒ぎたてる。金持ちはいい。なんとでもなるから。でも、多くの庶民は、姥捨山政策や、若者奴隷策では報われない。 だから、具体的で実行可能な外国人政策を立案できるまでは、日本のルールを遵守し、日本

「高市政権による経済政策（サナエノミクス）は上手く機能している」のか？　じつは、家計調査は「NO！」と言い続けている。統計数値を確認してみよう。 10月9日に公表された8月の消費の実勢は、実質ベースで9ヵ月連続で前年割れを示した。名目ベースでも3ヶ月連続で前年水準を下回っている。高市政権は、「賃金は上昇を続けており、消費増への好循環が期待できる」と言い続けているが、家計調査を見る限り、その兆しは感じられない。 そんな最中、食品スーパーを展開するイオン系のユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングスは、2030年度までに約100店を閉めることを明らかにした。首都圏で「マルエツ」「カスミ」「いなげや」などを営んでおり、構造改革の一環だという。井出武美社長は「インフレ（物価高）が想定以上に厳しく、（閉める店の数を）積み上げた」と話した。消費不振のダメージが払底できないということなのだろう。 高市政権の大本営発表は、信じ込まない方が良い。 　 　　　　　 名目 　　実質　 2025年12月　 ▲0.3％　▲2.6％ 2026年 1月　

まだまだ世の中は、AI だの DX だのとうるさいが、そんな「AI 騒動」の実態をするどく指摘した投稿が話題を呼んでいる。「black（黔騎士) @blackright」さんによる「X」へのポストだ。 https://x.com/blackright0/status/2108689289173410238 大企業はコールセンターのAI化（チャットボット導入）に必死だけど、「AIのポンコツ応答で限界までストレスを溜め込んだ顧客が、通常の3倍増しの怒りを引っ提げて対人窓口に怒鳴り込んでくる」という現場の地獄構造を、上の人間はまるで分かっていない。 ーー「どのようなお困りごとですか？」と聞いてくるくせに、こちらの意図を1ミリも理解しないAI ーー 選択肢を何度選ばせても「よく分かりませんでした」と初期メニューに引き戻す無限ループ ーー「オペレーターに繋ぐ」という選択肢を意地でも隠そうとする極悪なUI これらと10分格闘させられて血管をブチ切れさせた顧客が、ようやく辿り着いた人間オペレーターに開口一番「おい！！！最初から人間出せよ！！！」と大爆発する

2026年10月1日、日銀短観（9月調査）が公表され、相変わらず人手不足を訴える企業が多いことが確認された。「過剰」と答えた企業の構成比から、「不足」と回答した企業の構成比を差し引いた「雇用人員判断（＝過剰－不足）」は、全産業ベースで▲38％ポイントと6月調査（▲37％ポイント）よりも人手不足感が強まっている。先行きについても▲41％ポイントとさらに人手不足感が高まっていくという予想だ。 素直に考えると、この「人手不足感」は、有効求人倍率などの雇用関連統計と連動していると想定されるが、正社員の有効求人倍率は、8月時点で0.99であり、6ヶ月連続で1を割り込んでいる（求人数が求職数を下回っている）。また、アルバイトの有効求人倍率は1をわずかに上回っているものの、5～6月は１を下回っていたなど、決して労働需給が逼迫しているわけではない。 事実として、マイナビ調査によるアルバイト平均時給（全国）は、8月時点で前年比▲1.2％。2026年に入ってからの推移も弱々しいものだ（1月＋3.1％➡2月＋2.5％➡3月＋2.3％➡4月＋0.4％➡5月▲0.4％➡6

リクルートマネジメントソリューションズと日経ビジネスが共同で実施した「ジョブ型人事制度の運用実態調査」において、「ジョブ型による人事制度は期待通りの成果を挙げられているか？」という問いに対して、「得られている」という回答が40.1％あったものの、その一方で、「得られていない（22.7％）」と「どちらとも言えない（31.0％）」を合わせた「明確な成果を実感できない派」が過半数（53.7％）を占めた。 社員の年功にとらわれず「適所適材」の人材戦略を実現できる手段として注目されてきた「ジョブ型人事」だったが、期待と実態とのズレが浮上した形だ。実施率が最も高い施策は、「職務評価による職務等級格付け」（45.1%）、次いで「キャリア研修」（41.2%）、「管理職の評価力向上研修」（39.9%）。その一方、「退職勧奨の実施」（8.8%）、「異動後のサポート施策」（17.8%）、「外部労働市場に合わせた賃金水準設計」（20.3%）、「等級の下方改定（降格や職務変更によるグレードダウン）の実施」（21.2%）は実施率が低い。 衝撃的だったのは、実施企業の約3割が

近年、日本のメディアでは、「ジョブ型雇用」が称賛され推奨されている。このため、「メンバーシップ型雇用」に係わるデメリットが強調され、「ジョブ型雇用」のメリットばかりが喧伝される傾向がある。例えば、人事コンサルティング会社マーサージャパンによる大企業の管理職を対象とした調査（2020年9月）によれば、現状の雇用は、「メンバーシップ型」が34％、「どちらかというとメンバーシップ型」が30％で、「どちらかというとジョブ型」が15％、「ジョブ型」が21％であり、「メンバーシップ型」64％に対して、「ジョブ型」が36％の比率だったが、3～5年後の見通しを聞くと、「メンバーシップ型」44％に対して、「ジョブ型」56％と逆転。日本企業（特に大企業・上場企業）において、「ジョブ型」へと向かう潮流を観察することができる。 また、パーソル総合研究所の調査（2021年6月）によると、「ジョブ型」を導入企業は18.0％で、導入検討企業は39.6％であったし、「求人広告」や「合同企業説明会」を展開している学情が「ジョブ型採用」について調べたところ（2022年1月）、「20

このところ日本では、個々人の「スキル」を重視する「ジョブ型人事」が脚光を浴びているが、ユニークな家電などで成長を続けているアイリスオーヤマは、ゼロから「スキル」を学ばせるという「一見あり得ない人事異動」を徹底しているのだ。 アイリスオーヤマでは、ある分野の技術を3年かけて極めた社員を、敢えて異なる他分野に異動させて一から学ばせている。「ジョブ型」的な発想からは、決して出てこない「非効率な人事戦略」を実践しているのだ。しかし、そういう非効率で非常識な人事異動を実践しているからこそ、競合他社ができないレベルで、新商品開発が得意な企業風土を形成できる。インテルを立て直したアンドリュー・グローブは、『変化することの意味を経験した社員は、新たな変化にも大きな苦痛なしに再び適応できる』と語っているが、そういう人材を育て続けることが重要なのである。 技術部門でも異動は頻繁です。アイリスでは採用後に配属された部門が園芸部門だったからといって、そのまま園芸用品のプロになるような人事はしません。家電部門、建装部門へと異動します。せっかく知識・技能を覚えても、新しい部

リクルートでは、人材と仕事を考える際に、「WILL/CAN/MUST」という分析手法がある。各々、WILLは「やりたいこと、意思・希望」を、CANは「できること、能力・スキル、才能、実績」を、MUSTは「やらねばならないこと、求められていること、期待・責任」を指すが、「MUST」すら完璧にこなせない人材が、「WILL」を求めて、転職に期待を賭けてもうまくいくわけがない。現在は、「CAN」の一要素である「スキル」にスポットライトが当たっている（というよりも、スポットライトを当てすぎである）が、「職場のチームにおけるフィット感（＝チームインテリジェンス）」を無視したスキル論に大した価値はない。 実際、経営の現場では、『人を使うというときにはどうしても“粒より”ばかりというわけにはいかない』（松下幸之助：松下電器創業者〈現パナソニック〉）という現実に直面する。「現状の戦力で最大の成果を実現する」ことが経営者の仕事である。 だから、世に知られる名経営者たちは、異口同音に「学歴や学業＝スキルセット」の重要性を否定し、「使われる人材」よりも「使う経営者」を問

株価が大幅高になったことなどを背景に、「高市政権による経済政策（サナエノミクス）は上手く機能している」と短絡的に論じるコメンテーターが少なくない。しかし、本当に景気は良いのだろうか？ 経済関連統計をつぶさに見てみよう。年間累計の倒産計数は、2025年1月から1万社超え。前年比もじりじりと増加し、＋7％近くに上昇してきた。素直に読めば、景気が良いとは思えない。 　　　　　　　倒産件数 　　　　　　（年間累計）　前年比 2026年1月　 10,292件　＋2.6％ 　2月　 10,357件　＋2.9％ 　 3月　 10,427件　＋3.5％ 　4月　 10,498件　＋3.6％ 　 5月　 10,434件　＋4.8％ 　6月　 10,593件　＋5.8％ 　7月　 10,674件　＋6.2％ 　8月　 10,750件　＋6.9％ 実際、企業倒産が増えている中で、世の中的には「人手不足」が根強く喧伝されてるものの、有効求人倍率（実数）の数値を見る

「猫も杓子もAI」という狂騒の中で、ようやく冷静な議論が散見されるようになった。小林祐児・パーソル総合研究所主席研究員は、「生成AIの利用率は過半数を超えて、仕事が早くなったと実感している人は多い。だが、日本のみならず、AI活用が進むアメリカの統計を見ても、労働時間は減らず、組織の生産性はほとんど上がっていないことがわかった」と証言する。 ノーベル経済学賞を受賞したアセモグルMIT教授は、AIによる今後10年間の生産性向上はたかだか0.66％ (年率0.06〜0.07％) に過ぎないと推計したし、サンフランシスコ連銀も年間0.07％（2026年1Q時点）と分析。 ビジネスの現場も同様だ。カスタマーサポート要員を数百人規模でAIに切り替えたスウェーデンのKlarnaでは、サービスの品質低下を招き、人員を再雇用。AIによるドライブスルーの自動発注システムを導入した米マクドナルドは、注文精度や現場対応の問題で中断した。AIプロジェクトを中止した米国企業は42％（2025年）に達し、MITの研究でも「95％ではAIの投資効果が得られなかった」との結論に。